Перевод статьи о нейромаркетинге "По ту сторону предрассудков"

По ту сторону предрассудков

Исследования в нейробиологии показывают, как новые организационные методы могут изменить укоренившееся мышление.

Версия этой статьи появилась в осеннем выпуске Стратегия+бизнес в 2015 году.

Представьте, что Вы нанимаете сотрудника на должность, где ценится свежий взгляд. Однако, пересматривая резюме, Вы обращаете внимание на кандидата такого же возраста и с такой же биографией, как и весь Ваш текущий персонал. Вы напоминаете себе, что создание сплоченной команды – это очень важно, и нанимаете такого кандидата.

Или, предположим, что Вы собираетесь голосовать против крайне важных, новых инвестиций. Это повторяется уже во второй раз. Коллеги утверждают, что условия изменились, что проект ожидает невероятный успех, и что Вы просто не можете позволить себе упустить эту возможность. При детальном рассмотрении Вы убеждаетесь, что данные убедительны, однако, Вы снова голосуете против. Просто в словах коллег нет чего-то важного.

Это примеры общих предрассудков или же когнитивных искажений, с которыми мы сталкиваемся каждый день. Предрассудки – это подсознательный механизм, искажения, которые влияют на мировосприятие людей. Для большей части людей они являются универсальными. Возможно, они заложены в наш мозг, как часть генетического или культурного наследия, и оказывают свое влияние за пределами нашего сознания. Вы не можете пойти по магазинам, начать разговор или принять решение, пока не отбросите предрассудки.

В целом, эти искажения полезны и адаптивны. Они помогают людям принимать быстрые, рациональные решения, затрачивая минимальные когнитивные усилия. Однако они так же могут стать помехой к восприятию новой информации, препятствовать оценке полезных данных при принятии важных решений.

Ряд определенных искажений встречается настолько часто, что ученые когнитивистики присвоили им индивидуальные названия (см. раздел Общие предрассудки). Некоторые из них, такие, как склонность к подтверждению своей точки зрения (которая заставляет людей игнорировать информацию, не соответствующей их предположениям), играли решающую роль в финансовых кризисах, включая Великую рецессию 2007 года. Этот кризис возник отчасти из-за искажения, которое имеет название «временное дисконтирование»: банкиры отдали предпочтение быстрой выгоде, игнорируя долгосрочные риски. Два других распространенных искажения – это иллюзия контроля и ошибки при планировании, которые негативно сказались на готовности Японии к цунами в 2011 году, так же как и на способности Нью-Йорка оправиться от урагана Сэнди в 2012 году. Люди переоценивают степень своего контроля негативных последствий после бедствий и недооценивают время и усилия, которые потребуются, чтобы подготовиться к ним. Все эти предубеждения заставляют крупные компании и организации принимать губительные решения.

 

Распространенные искажения:

Искажения, обусловленные схожестью

Искажение в пользу членов своей группы: тенденция воспринимать людей, которые обладают определенным сходством с Вами (по этническому или религиозному принципу, по социально-экономическому статусу, профессии и т.д.) более положительно. («Мы можем ей доверять, она выросла в городе неподалеку от меня».)

Искажение в оценке членов другой группы: склонность воспринимать людей, которые отличаются от Вас, более негативно. («Мы не можем ему доверять, посмотри где он вырос».)

Искажения, обусловленные целесообразностью

Предубеждение убеждений: решать, является аргумент сильным или слабым, исходя из того, какой он принесет результат. («Это – неверное решение. Принимая его, мы должны будем сделать инвестиции, которые мне не по душе».)

Склонность к подтверждению своей точки зрения: искать доказательства, которые подтверждают Вашу точку зрения и игнорировать доказательств, которые опровергают ее. («Я доверяю только одному каналу новостей, потому как он вещает правду о партии, которую я презираю».)

Предпочтение нулевого риска: принимать решения, основываясь на информации, которая приходит на ум быстрее всего, не опираясь на более объективные доказательства. («Меня не беспокоят сердечные заболевания, но я ужасно боюсь нападения акул, потому что я слышал уже про одно в новостях».)

Эффект якоря или эффект привязки: склонность принимать решения, сосредотачиваясь на цифровой части информации, которая была получена первой (якорь). («Изначально они предложили продать машину за $35 000. Сейчас они предлагают $30 000. Это удачная сделка».)

Игнорирование базового уровня или ошибка базового процента: решать, насколько вероятно то или иное событие, не принимая во внимание базовый процент (общую частоту события). («Я знаю, что лишь маленький процент стартапов имеет успех, но я уверен, что мы входим этот процент».)

Ошибка при планировании: недооценивать количество времени, требуемого на выполнение задачи, во сколько это обойдется, возможные риски, и, одновременно, переоценивать выгоду. («Поверь мне, мы закончим этот проект всего за три недели».)

Репрезентативная выборка: склонность делать выбор в пользу часто встречающихся случаев. («Возможно, во всем мире есть куча квалифицированных программистов, однако, для разработки нашего программного обеспечения мы взяли ребят из Силиконовой Долины».)

Ошибочная полоса везения: ложное убеждение, что человек, имевший успех в прошлом, имеет огромные шансы достичь успехов и в будущем. («Бернард Мэдофф имел полосу побед. Я cнова инвестирую в него».)

Гало-эффект или эффект ореола: позволять чьим-то позитивным качествам в одной области влиять на общее восприятия человека. («Возможно, он и не знает многого про людей, но он отличный инженер и трудолюбивый парень. Давайте сделаем его главным в команде».)

Искажения, обусловленные опытом 

Слепое пятно предубеждений: замечать отклонения у других людей, но не у себя. («Она всегда судит людей слишком строго».)

Эффект ложного консенсуса или эффект ложного согласия: переоценка своих собственных убеждений, привычек и мнений. («Конечно, я ненавижу брокколи, разве Вы - нет?».)

Фундаментальная ошибка атрибуции: тенденция верить, что Ваши собственные ошибки и неудачи объясняются влиянием внешних факторов, в то время как неудачи других людей обуславливаются внутренними факторами, такими как характер. («Я совершил ошибку, потому что у меня был плохой день. А ты ошибся, потому что ты не очень умный».)

Ошибка хайндсайта или эффект знания задним числом: склонность воспринимать прошлые события предсказуемыми. («Я знала, что наступит финансовый кризис».)

Иллюзия контроля: тенденция переоценивать свое влияние на внешние события. («Если бы я вышел из дома минутой раньше, я бы не застрял на светофоре».)

Иллюзия прозрачности: переоценка степени своего психического состояния, которая кажется очевидным для других. («Все присутствующие в комнате и так понимали, о чем я думал. Мне даже не нужно было говорить».)

Эффект эгоцентричности: склонность оценивать себя необъективно, во время принятия решений, например, в области стратегий коммуникаций. («В обсуждении этих правовых вопросов нет необходимости, я с ними легко разобрался».)

Искажения, обусловленные расстоянием

Эффект обладания: ожидать, что другие заплатят больше, чем Вы заплатили бы лично. («Это точно принесет пару тысяч на аукционе».)

Эмоциональное прогнозирование или переоценка эмоций: судить о своем будущем эмоциональном состоянии на основе того, как Вы чувствуете себя сейчас. («Я чувствую себя несчастным, и всегда таким буду».)

Временное дисконтирование: склонность занижать значимость вознаграждения, если оно имеет место в отдаленном, а не в ближайшем будущем. («Это отличное предложение, но они не могут заплатить мне за пять недель, поэтому я найду кого-нибудь другого».)

Искажения, обусловленные безопасностью

Эффект псевдоуверенности: тенденция принимать решения, нацеленные на избежание риска, если ожидаемый результат позитивный, но принимать рискованные решения, стремясь избежать негативных последствий. («Мы должны рискнуть и инвестировать, или конкуренты опередят нас».)

Эффект фрейминга: судить, основываясь на выводе, является решение убыточным или прибыльным, а не на объективных критериях. («Мне уже не нравится эта идея, я вижу, как наши конкуренты бросают эту затею».)

Необратимые затраты: трудный отказ от чего-либо (стратегии, работника, продвижения) после затрат времени, денег или обучения, даже если инвестиции невозвратимы. («Я не закрываю этот проект, потому что мы потеряем все, что вложили в него».)

В современном мире, где малозначимые решения могут влиять друг на друга, как в цепной реакции, освобождение от бесполезных когнитивных искажений никогда не было столь важным. Именно поэтому крупные организации вкладывают деньги и ресурсы в обучение об искажениях. Например, американские компании тратят примерно $200-300 млн в год на разнообразные программы и обучающие тренинги, где руководители, менеджеры и все остальные сотрудники изучают когнитивные искажения, в особенности, при принятии на работу или в вопросах о повышении.

К сожалению, существует очень мало доказательств, что люди, прошедшие обучение относительно искажений, пытаются уменьшить влияние этих самых искажений. Человеческие предубеждения возникают на подсознательном уровне, таким образом, люди, в буквальном смысле, не осознают, когда они с ними сталкиваются. Как человек, Вы не в состоянии сознательно следить за отклонениями, потому что Вы ничего не увидите. Это все равно, что пытаться следить, сколько инсулина Вы производите.

Как же победить негативные последствия предвзятого отношения? Коллективно. Организации и команды могут справляться с искажениями так, как этого не могут делать люди по отдельности.

Практика, основанная на работе в команде, может помочь выявить искажения по мере их возникновения и нейтрализовать их на лету, сводя их последствия к минимуму.

Первым шагом является определение типов искажений, которые, вероятнее всего, присущи организации. Для этого мы поделили 150 распространенных искажений на пять категорий, в зависимости от их основного когнитивного свойства: сходство, целесообразность, опыт, расстояние и безопасность. Каждая категория обладает характерными особенностями, а так же стратегией для смягчения последствий, которая индивидуальна для каждой группы. Когда Вы знаете, с каким типом искажений Вы имеете дело, Вы можете следовать стратегии и принимать более эффективные решения.

Искажения, обусловленные схожестью

«Такие люди, как я, лучше остальных»

Если Вы похожи на большинство людей, значит, Вы замотивированы на то, чтобы сосредотачивать свое внимание на чем-либо, что поможет показать Вас в лучшем свете. Подобная мотивация влияет на Ваше восприятие других людей и групп. Искажения на базе подобия являются частью естественной защиты нашего мозга – они поддерживают и оберегают тех, кто связан с Вами, включая Вашу семью, команду, компанию. Однако они также укореняют стереотипы и предубеждения, даже если они приводят к противоположным результатам.

Две наиболее распространенные формы искажений данной категории – это искажение в пользу членов своей группы и искажение в оценке членов другой группы. Вы придерживаетесь относительно позитивного восприятия людей, которые имеют нечто общее с Вами (внутригрупповое искажение), и относительно негативного тех, которые отличаются от Вас (внегрупповое искажение). Даже если Вы знакомы с данными искажениями, они все равно имеют воздействие на Ваше поведение. Например, как было описано раннее, Вы склонны нанимать внутригрупповых представителей. После их принятия на работу, вероятнее всего, Вы будете выделять им больший бюджет, чаще повышать зарплату и чаще давать повышения в должности.

Исследования в области социальной нейробиологии показали, что люди реагируют на внутригрупповых и внегрупповых представителей по-разному. Поделив людей на произвольные команды, внутри группы начнет проявляться симпатия больше к коллегам по своей команде, чем к представителям другой группы. При этом возникает большая активность в нескольких участках головного мозга, отвечающих за эмоции и принятие решений (миндалина, орбитофронтальная кора и полосатое тело), реагируя на внегрупповых представителей.

Искажения, обусловленные схожестью, влияют на множество решений, например, с какими клиентами стоит работать, к какой социальной сети подключиться, кого нанять. Менеджер по закупкам, вероятнее всего, предпочтет купить у того, кто вырос с ним в одном городе, просто потому что «так безопаснее». Начальство решит отдать ведущую роль тому, кто является ярким представителем большинства, чем тому, кто качественнее всего выполнит работу. Очень жаль, что данное искажение существует, потому как исследования (например, работы Катерины Филлипс) показывают, что команды и группы, состоящие из людей с различными исходными данными и перспективами, склонны принимать лучшие решения и реализовывать их более эффективно.

Наилучший способ смягчить последствия искажения, обусловленные схожестью – это найти нечто общее с теми, кто кажется совершенно непохожим. Вы не в силах изменить свое предпочтение внутригрупповым представителям, однако, Вы можете привлечь больше людей в эту группу. Обратите внимание (и внимание Вашей команды) на цели, ценности, опыт и предпочтения, которые Вы разделяете с внегрупповыми представителями. Это заставит мозг реклассифицировать этих людей и, тем самым, создать поле с равными условиями игры. Для решений, относительно приема на работу или повышения, отбросьте потенциально искажающую информацию (имя, пол, этническая принадлежность) из официальных документов. Не смотря на то, что люди узнают об этнической и половой принадлежностях при личной встрече, отсутствие этой информации поможет сложить объективное мнение. Вместо этого, добавьте к документам ссылки на способы, при помощи которых различные типы людей вносят свой вклад в работу компании, или как они становятся «одними из нас». Исследования показали, что одновременное рассмотрение кандидатуры мужчины и женщины на повышение, способствует более справедливому решению, чем при рассмотрении их по отдельности.

Искажения, обусловленные целесообразностью

«Если я чувствую, что это решение – правильное, значит, оно – верное»

Искажения, обусловленные целесообразностью, можно назвать ментальными ярлыками, которые помогают нам принимать быстрые и эффективные решения. Как отметил Дэниел Канеман в «Думай медленно… решай быстро» (англ. Thinking, Fast and Slow, 2011), человеческий мозг имеет две параллельные системы принятия решений: Система 1 опирается на информацию, которую можно получить без особых усилий, ассоциируясь с «ощущением правильности». Вот что делает это целесообразным. Когда люди должны принимать решения, основанные на более объективной, но менее доступной информации, в мозгу активируется Система 2. Она более медленная, более сложная и менее приятная. Система 2 может быть призвана для исправления ошибок Системы 1, но это требует больше когнитивных усилий концентрации. Большинство людей, как правило, отдают предпочтение Системе 1.

Одна из самых распространённых форм искажений, обусловленных целесообразностью, является эвристика доступности. Это – тенденция принимать решения, основываясь на информации, которая является наиболее доступной в человеческом мозге (та, что скорее всего приходит на ум), не обращая внимания на другие перспективы. Данное искажение мешает нам обращать внимания на всю потенциально ценную информацию. Таким образом, наш мозг может быть заблокирован от принятия наиболее объективных решений. Пример потерянных инвестиций, описанный в начале статьи, показывает коварное, пагубное влияние эвристики доступности.

Искажения, обусловленные целесообразностью, как правило, возникают в ходе принятия решений, который требуют концентрации внимания: сложные подсчеты, анализ, оценка или подведение итогов, опираясь на исходные данные. Торговый представитель или консультант, который прибегает к привычным действиям, не вникая в проблемы клиента, вероятней всего, страдает от искажений, обусловленных целесообразностью. Таким образом, врач, который принимает нового пациента, уверен, что у него распространенное для всех пациентов состояние, которое не требует дополнительных анализов и тщательной диагностики. Эти примеры искажения показывают, как принимаются решения торговым представителем или врачом.

Данные искажения обостряются, когда люди находятся в спешке, когда они морально истощены от стресса или от принятия множества решений. Для того, чтобы смягчить эффект от искажения, Вы должны замотивировать людей сойти с этого легкодоступного когнитивного пути. Создайте стимулы, при помощи которых они смогут бросить вызов самим себе и остальным, возможно, путем нахождения и признания их собственных ошибок. Не забывайте о поощрении. Например, Вы можете отодвинуть сроки, чтобы дать больше времени для рассмотрения альтернативных вариантов, или попросить торгового представителя продемонстрировать и объяснить шаг за шагом его способ взаимодействия с клиентами, поощряя и его, и себя при выявлении недостатков.

Вы также можете смягчить эффект от искажений, обусловленных целесообразностью, разбивая проблему на ее составные части. Это поможет привлечь больше людей и получить независимое мнение со стороны в рамках типичного процесса принятия решений. Так же не забывайте про обязательный «период обдумывания» (10 минут отдыха или прогулки на свежем воздухе) прежде, чем принимать решения под давлением.

Искажения, обусловленные опытом

«Мое восприятие – самое точное»

Человеческий мозг настолько развит, что рассматривает свое собственное восприятие, как единственно верное. Другими словами, люди имеют склонность думать, что все, что они видят – это все, что можно увидеть, и их мнение безошибочное. Однако такой подход влияет на процессы в мозге, которые формируют впечатления о действительности. Ваши ожидания, прошлый опыт, личные качества и эмоциональное состояние – все это дает отпечаток на Вашем восприятии мира.

Искажения, обусловленные опытом, особенно опасны, когда они порождают недопонимание среди людей, которые работают вместе. Если Вы твердо убеждены, что видите положение вещей таким, каким оно есть на самом деле, тогда (по Вашему мнению) любой, кто думает иначе, либо ошибается, либо лжет. Как отметил социальный нейробиолог Мэтью Либерман, если есть два человека, и каждый из них убежден, что перед ним стоит спятивший, глупый, предвзятый, непорядочный или ленивый человек, то, чаще всего, это доказывает наличие искажений, обусловленных опытом, в рабочей обстановке.

Очень трудно убедить человека, который подвержен данному искажению, что он или она может быть именно тем, кто ошибается. Это искажение схоже со зрительными иллюзиями: даже если Вы логически осознаете, что это – иллюзия, Ваши внутренние переживания по этому поводу все еще остаются сильными. Вы можете с легкостью распознать искажения у других людей, но только не у себя (это явление называется слепым пятном предубеждений). Вы так же можете стать жертвой эффекта ложного консенсуса: переоценивать степень, в которой другие люди соглашаются с Вами или думают так же, как и Вы. Например, если Вы предпочитаете ванильно-шоколадное мороженое, то Вы склонны думать, что большинство людей разделяют Ваши вкусы. Люди, которые предпочитают шоколадное мороженое, так же будут думать, что они в большинстве. В рамках компании, подобные предположения могут привести к ненужным конфликтам, особенно, если лидеры принимают решения, будучи уверенными, что все согласны с их мнением.

Искажения, обусловленные опытом, проявляются тогда, когда Вы пытаетесь повлиять на других, навязать свое мнение. Продавая продукт по телефону, Вы не осознаете, что другие люди могут быть менее заинтересованы в этом продукте, чем Вы. При создании презентации, Вы можете забыть, что другие не знают контекста. Если Вы – лидер, и настаиваете на больших изменениях в компании, Вы можете не замечать, что остальные не согласны, и что у них для этого есть обоснованные опасения.

Искажения, обусловленные опытом, реагируют на системный подход, поэтому сосредоточьтесь на ситуации или месте, которые могут свести влияния искажений к минимуму. Например, Вы можете спрашивать мнение людей, которые не имеют отношения к команде или проекту. Другие методы включают в себя пересмотр решений после небольшого перерыва, который дает возможность проанализировать все с более свежим и объективным взглядом, или же взять паузу, чтобы посмотреть на себя и свои идеи глазами других людей.

Искажения, обусловленные расстоянием

«Сильнее то, что ближе»

Близость – это яркий подсознательный двигатель принятия решений. Исследования человеческого мозга показали, что одно понятие – концептуальная близость – отвечает за все типы близости: например, владеете Вы или нет тем или иным предметом, а так же близость в пространстве и времени. Чем ближе предмет, человек, результат во времени и пространстве , обладание, тем большее значение Вы присваиваете этому фактору.

Предположим, что есть выбор: получить $100 сегодня или же получить $150, но завтра ­­– большинство людей предпочтет подождать один день, чтобы получить бóльшую сумму (что вполне рационально). Однако когда выбор стоит между возможностью получить $100 сегодня и $150 через три месяца, то большинство людей выберет меньшую, но немедленную выплату, не взирая на факт, что существует достаточно мало способов заработать гарантированный 50% доход от инвестиций в течение трех месяцев. Благодаря искажениям, обусловленными расстоянием, которые так же называются временным дисконтированием, чем дальше во времени находится выплата в $150, тем больше уменьшается значимость этой выплаты. Психологически, $100 стоят больше, чем $150, когда время является одним из ключевых факторов.

Искажения, обусловленные расстоянием, часто проявляются как склонность к узкому, сиюминутному, а не перспективному мышлению. Это может привести к пренебрежительному отношению к людям или проектам, которые не входят в сферу интересов, что представляет собой большую проблему для организаций, чьи руководители должны контролировать и развивать бизнес и человеческий капитал на больших расстояниях.

Для того, чтобы уменьшить влияние искажения данного типа, уберите слово «расстояние». Оцените результат или объект так, как если бы он был ближе к Вам в пространстве, времени или собственности. Это поможет понять его истинную ценность. Конечно же, Вы по-прежнему будете учитывать время и физическое расстояние как весомые факторы при принятии решений. Например, как отметил автор бизнес-стратегии Панкай Гемават, географическая и культурная близость другой страны должны влиять на все Ваши планы о расширении бизнеса в ней.

Вы должны осознанно реагировать на эти факторы, чтобы подсознательные искажения не повлияли на Ваши решения.

Искажения, обусловленные безопасностью

«Негативное сильнее, чем позитивное»            

Тот факт, что негативная информация мотивирует сильнее, чем позитивная, является эволюционным способом адаптации. Охотник-собиратель, чей мозг быстро среагирует на опасность в виде змеи, имеет больше шансов выжить, чем тот человек, чей мозг среагирует, в первую очередь, на завораживающий окрас змеи. Вот почему у людей, потерявших $20, переживания сильнее, чем у людей, которые их нашли.

Этот принцип проявляется в искажениях, обусловленных безопасностью, как и в искажении о неприятии потери. При рассмотрении сделки или инвестиций, не обращая внимания на доходы, которые они принесут, вероятнее всего, Вы будете заинтересованы больше, если будете воспринимать предложение, как способ избежать потери, а не как потенциальную возможность получить доход. Вы можете настраивать себя, что Вы ориентированы на победу, однако, Ваши действия обусловлены необходимостью избежать потери.

Еще одним искажением, обусловленным безопасностью, является эффект фрейминга, который впервые был выявлен Амосом Тверски и Дэниелом Канеманом в 1981 году. Когда возможность представлена в виде цели, люди осознают возможный риск. Однако люди склонны игнорировать или оправдывать риск, если он является способом избежать потери. Этот эффект имеет место быть, даже если объективная информация одинакова для обоих случаев.

Искажения, обусловленные безопасностью, могут влиять на любое решение о вероятности риска или дохода, и на распределение таких ресурсов, как деньги, время и люди. Эти искажения отражаются на финансовых решениях, решениях, связанных с инвестированием, распределении ресурсов, разработке стратегии или ее реализации. Примеры включают в себя отсутствие желания закрывать бизнес из-за ресурсов, вложенных в него и нежелание изобретать новое направление, поскольку оно может создать конкуренцию уже существующему бизнесу.

Чтобы уменьшить эффект от искажений, обусловленных безопасностью, Вы можете проводить беседы, которые внесут психологическую дистанцию в решение. Представьте, что Вы даете совет тому, кто находится на Вашем месте, не принимайте решений относительно собственного бизнеса. При таких обстоятельствах Вы можете быть менее предвзятым, поскольку угроза не так явна. Или же представьте, что решение уже принято, и Вы смотрите на все из будущего. Исследования показывают, что к событиям, преобразованных таким способом, люди относятся менее эмоционально и менее привязано.

Управление искажениями:

Во всех описанных способах смягчения принимает участие вентролатеральная префронтальная кора головного мозга, которая действует как тормозная система, помогая Вам осуществлять когнитивный контроль и выходить за пределы Вашего собственного мнения. Для того, чтобы выявить и смягчить когнитивные искажения в Вашей организации, следуйте следующим четырем принципам:

• Искажения носят универсальный характер. Люди склонны принимать быстрые и эффективные решения, и Вы так же подвержены этому, как и любой другой человек. Если Вы считаете, что не имеете когнитивных искажений, вероятнее всего, Вы имеете их больше, чем можете себе представить.

 

• Труднее всего контролировать искажения во время принятия решений. Необходимо заранее разработать методы. Сознательно определите ситуации, к которым можно применить метод, затем при помощи беседы или другого способа постарайтесь смягчить влияние искажения.

 

• При разработке методов, которые направлены на борьбу с искажениями, отдавайте предпочтение тем, у которых когнитивные усилия возобладают над интуицией или инстинктами.

 

• Одних когнитивных усилий недостаточно. Вы должны развивать культуру в масштабах всей организации, согласно которой люди будут напоминать друг другу, что человек по своей природе является эгоцентричным. Иногда он может заблуждаться, что именно его опыт и восприятие реальности является единственной объективной истиной, и что лишь сделав шаг назад, в поисках других мнений, он примет верное решение.

И хотя теория и практика для искоренения когнитивных искажений требуют дополнительных исследований, мы верим, что этот подход поможет сделать верный шаг вперед. Уменьшая бесполезные искажения, которые лежат в основе многих организационных проблем, Вы не только уменьшаете риск катастрофических потерь, но и пересматриваете, чего бы это могло стоить.

Об авторах

Хайди Грант Хэлворсон – социальный психолог. Она является заместителем директора Центра изучения мотивации в Колумбийской школе бизнеса и старшим консультантом в Институте Нейролидерства. Последняя опубликованная ее книга «Что делать, если вас никто не понимает» (англ. No One Understands You and What to Do About It, Harvard Business Review Press, 2015).

Дэвид Рок является одним из основателей и директором Института Нейролидерства. Он собрал вместе нейробиологов и экспертов в области лидерства. Дэвид Рок автор книги: «Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок» (англ. Your Brain at Work: Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long, HarperBusiness, 2009)). Так же он является генеральным директором НейроЛидершип Груп, всемирной консалтинговая компания.

Большой вклад эту статью сделал Мэттью Либерман, директор Лаборатории Социальной Когнитивной Нейробиологии в Лос-Анджелесе.

 

Источники:

1. Mahzarin Banaji and Anthony Greenwald, Blindspot: Hidden Biases of Good People (Delacorte Press, 2013): Два крупных исследования подробно объясняют множество искажений, включая внутригрупповые и внегрупповые заблуждения.
2. Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (Farrar, Straus and Giroux, 2011): Объясняет фундаментальную теорию предубеждений и их влияние, основываясь на двух параллельных операционных системах мозга.
3. Matthew D. Lieberman, Social: Why Our Brains Are Wired to Connect (Broadway Books, 2014): Сообщество в перспективе – видеть себя, как видят Вас другие – это мощный способ противодействия искажениям и другим вредным привычкам.
4. Katherine Phillips, How Diversity Makes Us Smarter, Scientific American, Sept. 16, 2014: Почему команды, включающие в себя людей с разнообразным прошлым, являются более творческими, внимательными и трудолюбивыми.
5. David Rock, Managing with the Brain in Mind, s+b, Autumn 2009: Реакция и поведение людей должны быть осознанными, а не интуитивными.
6. NeuroLeadership Institute Breaking Bias Research Project: Больше о когнитивных искажениях здесь: https://neuroleadership.com/diversity-inclusion/
7. Больше о теме лидерства здесь: strategy-business.com/organizations_and_people